在供给侧改革中，最重要的是把需求和供给对接起来，所有企业都需要面向消费者市场。如果今天市场的需求在风险管理，那么租赁公司属于非银系统中的金融机构就应该满足此需求，把自己从简单的赚取资本溢酬里升级成赚取风险溢酬，建立良善的信用风险管理体系。

最考验量化信用风险管理的能力大概就是小微市场了，小微并不是一种独立于金融的特殊产品，而是符合央行行长易纲所强调的，金融通过大数定律提供专业的服务，降低风险、分散风险，从而达到管理风险的目的。很多人提到小微就直观的觉得自己的组织架构不适合小微。我在咨询或讲课时常提到，现在我们需要的不是选产品，选赛道，而是搞清楚市场已经变了，不变的只有金融的本质，所以我们需要创新，去创造价值，去满足市场的需求。所以当然不是每个人都要选小微这样的赛道，但扪心自问，我们目前的组织架构适合现在市场的需求吗? 当市场改变后，组织的设计就得跟着改变，当然指的不见得是整个组织全都变，可能每年改变某一部份，但以三五年的视角来看可能全都变了。

金融的本质是竞争性服务业，首先我们要与银行做市场区隔，银行的一块钱跟我们的一块钱都是钱，那么我们究竟要提供什么不一样的服务呢，总不能跟银行打价格战吧，通常有几种方向，一是较高的风险胃纳度、二是客群下沉，三是效率。三种方向又都需要更升级信用风险管理体系，改变组织架构，更专业，也就是要更符合市场的需求。

很多人在思考自己的风控要怎么更完善，但我很少听到有人在讲市场需要什么，很少听过有人在讲风险定价的可实现性。用甲方的姿态来看就会遇到一种误区，产品符合股东的风险偏好，风险管理体系符合理论上的完美，只是这样的产品，市场其实是没这么需要的，接下来就是前台与中台无限的争吵。譬如很多人在讲供应链金融，其中有很多理论与规划，但却没有想过一个很简单的问题，核心企业为什么要选择我们而不是银行或自己来做呢? 如果没有一个自己独立的信用管理系统与对中小微企业的风险识别能力，租赁公司能创造出什么价值。值得一提的是，光是靠核心企业的交易数据是无法画出小微企业的经营画像，因为小微企业通常不会只跟一家核心企业交易，也不一定只在一条产业链条上，所以只有某一家核心企业的数据是无法侧写出小微企业的全貌，而只有确认交易的真实性，也只占到评估信用之五项原则(5P)的其中一项，如此一来是没有办法做信用风险管理的。

在提到小微的战略规划之前，先要说明小微的难处在于风险与作业成本的平衡，一般来说，小微企业是好穿透的，小微企业相对于大企业的多元复杂性，业务单纯更容易穿透，但因为高度信息不对称，授信手法需考虑更多软性因子，需要更多的人工，也就是更多的作业成本。所以小微的痛点不在于风控难度高，在于风险与作业成本的平衡。小微企业不见得经营绩效比大型企业更差，就像是小船也许能划的更快，但浪一打下来就容易晃，因为小微抗风险能力是弱的，所以要设计相应的风险溢酬，但设计了高价格就容易发生风险逆选择这样的两难。也就是我们设了一个平均预期损失率，但好客户不愿意接受比较高的价格，所以奔着来借钱的客户就容易是相对高风险的客户。没有有效的获客系统，也容易发生风险的逆选择，得用更高的辩识成本来补足，也就是更高的作业成本。也就是说小微是项高成本的生意，不好做，但做的好也会成为高利润。

小微的战略规划本质是提供解决方案(TCS)给企业，提供诱因驱动与价值创造。它并不是找一个缺钱的客户，然后把钱塞在他手上这样的获利模式，相反的，它是去创造客户的需求。譬如在提到小微的获客系统中，可能有些人直观的只觉得是脏活累活的重运营模式，但其实初次与租赁接触的小微企业，很多并不是因为真的缺钱，而正是因为业务员而发现手上多了一笔额外的资金可以将手上资金的效益最大化。在小微令人吃惊的高净息差的表现的深层次原因是价值大于了价格，而不是在想办法降低价格去找与其对应风险的客户或是简单的降低成本(BP)。

将这些落实在组织架构上，就是获客系统的建置，获客并不是找缺钱的客户，如果只是找缺钱的小微企业，那其实不用找。获客系统的建置表面看起来简单，其实是一个系统性工程，牵涉到产品设计、团队建设，薪酬结构、前中后台的整体如何连结的组织架构并与之内嵌在整体信用风险管理系统里面。也就是说这就是为什么小微并不单纯的在追求人均资管理规模，而是在追求提升客户的经济利润，转化到最后就是长年高于20%ROE与4.5%ROA这样的经营结果。